中國石化經(jīng)研院金融證券研究所所長，《中國石化》
巴斯夫目前推行的發(fā)展戰(zhàn)略被命名為“制勝有道”（Winning Ways）戰(zhàn)略，包括四個模塊，分別是聚焦、加速、轉(zhuǎn)型和制勝。
為了加快推動“四大戰(zhàn)略”落地，巴斯夫采取了一系列具體措施，積極推動戰(zhàn)略落地，包括業(yè)務(wù)剝離與資產(chǎn)優(yōu)化、加大新業(yè)務(wù)投資比例、精簡組織架構(gòu)與優(yōu)化運(yùn)營體系、積極運(yùn)用新技術(shù)、打造戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型文化等
近兩年來，巴斯夫持續(xù)剝離了包括油氣勘探與生產(chǎn)業(yè)務(wù)、部分化學(xué)品生產(chǎn)工廠等在內(nèi)的非核心資產(chǎn)，以優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低運(yùn)營成本；還剝離了內(nèi)燃機(jī)汽車的排放催化劑業(yè)務(wù)、食品添加劑部分工廠、涂料部門部分業(yè)務(wù)等
巴斯夫通過剝離非核心資產(chǎn)，更加聚焦于化學(xué)品、材料等核心業(yè)務(wù)。在材料領(lǐng)域，計劃規(guī)劃投資40多億歐元用于電動汽車電池材料業(yè)務(wù)，還積極拓展新能源相關(guān)材料市場，如碳纖維、光伏膠膜等
根據(jù)今年美國《化學(xué)與工程新聞》（C&EN）公布的“2024年全球化工企業(yè)50強(qiáng)”，德國巴斯夫公司（縮寫B(tài)ASF）以2023年化學(xué)品銷售745億美元位居全球第一。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境下，巴斯夫也正在積極尋求轉(zhuǎn)型，追求更高品質(zhì)的發(fā)展。作為世界頭部化工企業(yè)，其轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略值得同行研究學(xué)習(xí)和吸收借鑒。
巴斯夫目前推行的發(fā)展戰(zhàn)略被命名為“制勝有道”（Winning Ways）戰(zhàn)略，包括四個模塊，分別是聚焦（Focus）、加速（Accelerate）、轉(zhuǎn)型（Transform）和制勝（Win）。
通過“聚焦”戰(zhàn)略，巴斯夫把主要業(yè)務(wù)分成核心業(yè)務(wù)和自主業(yè)務(wù)，并進(jìn)行差異化管理。核心業(yè)務(wù)包括化學(xué)品、材料、工業(yè)解決方案和營養(yǎng)與護(hù)理，這些業(yè)務(wù)與巴斯夫的價值鏈及一體化生產(chǎn)體系緊密相連，通過高效利用資源、卓越運(yùn)營和成本效率來創(chuàng)造價值。自主業(yè)務(wù)包括環(huán)境催化劑和金屬解決方案、電池材料、涂料和農(nóng)業(yè)解決方案，這些業(yè)務(wù)服務(wù)于特定行業(yè)，巴斯夫?qū)樗鼈兲峁└鄳?zhàn)略和運(yùn)營上的靈活性，以應(yīng)對市場的特定需求。
“加速”戰(zhàn)略則是要加快價值創(chuàng)造和簡化組織結(jié)構(gòu)。巴斯夫?qū)⑼ㄟ^更精簡和差異化的集團(tuán)管理來賦能其業(yè)務(wù)，提升各運(yùn)營部門對其所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，并引入一個強(qiáng)化的績效管理系統(tǒng)，使激勵措施與部門特定成績緊密連接。
“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略的核心是推進(jìn)綠色轉(zhuǎn)型。巴斯夫?qū)⒎蛛A段推進(jìn)綠色轉(zhuǎn)型，穩(wěn)步實現(xiàn)其氣候保護(hù)目標(biāo)。比如，公司預(yù)計到2030年，實現(xiàn)范圍1（建筑物和車輛的直接排放）和范圍2（從公用事業(yè)購買的能源產(chǎn)生的間接排放）的溫室氣體排放量較2018年減少25%；到2050年，實現(xiàn)生產(chǎn)、能源采購和原材料采購的溫室氣體凈零排放等。
“制勝”戰(zhàn)略的核心是巴斯夫?qū)⒃诠緝?nèi)部推動建立以“責(zé)任擔(dān)當(dāng)、提升速度、加強(qiáng)績效引領(lǐng)”的企業(yè)文化。巴斯夫認(rèn)為企業(yè)文化是員工行為的內(nèi)在驅(qū)動力(8.810, 0.00, 0.00%)，是戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能成就優(yōu)秀的公司。
為了加快推動“四大戰(zhàn)略”落地，巴斯夫采取了一系列具體措施，積極推動戰(zhàn)略落地。
一是業(yè)務(wù)剝離與資產(chǎn)優(yōu)化。近兩年來，巴斯夫持續(xù)剝離了包括油氣勘探與生產(chǎn)業(yè)務(wù)、部分化學(xué)品生產(chǎn)工廠等在內(nèi)的非核心資產(chǎn)，以優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低運(yùn)營成本。他們將旗下石油天然氣子公司W(wǎng)intershall Dea的勘探與生產(chǎn)（E&P）業(yè)務(wù)出售給總部位于英國的油氣公司港灣能源公司Harbour Energy。2023年Wintershall Dea的日產(chǎn)油量為32.3萬桶，證實儲量約為15億桶石油當(dāng)量，將如此規(guī)模的油氣資源出售，體現(xiàn)了巴斯夫的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決心。此外，巴斯夫還剝離了內(nèi)燃機(jī)汽車的排放催化劑業(yè)務(wù)、食品添加劑部分工廠、涂料部門部分業(yè)務(wù)等。
二是加大新業(yè)務(wù)投資力度。巴斯夫通過剝離非核心資產(chǎn)，更加聚焦于化學(xué)品、材料等核心業(yè)務(wù)。在材料領(lǐng)域，巴斯夫計劃規(guī)劃投資40多億歐元用于電動汽車電池材料業(yè)務(wù)，以滿足新能源市場的快速增長需求。此外，巴斯夫還積極拓展新能源相關(guān)材料市場，如碳纖維、光伏膠膜等，以進(jìn)一步鞏固其在新能源領(lǐng)域的市場地位。
三是精簡組織架構(gòu)與優(yōu)化運(yùn)營體系。為了適應(yīng)新戰(zhàn)略，巴斯夫以“扁平化”為導(dǎo)向，大力簡化組織層級、縮短行政流程。進(jìn)一步加強(qiáng)共享服務(wù)中心職能，調(diào)整業(yè)務(wù)服務(wù)范圍，增強(qiáng)“全球工程服務(wù)部”“全球數(shù)字服務(wù)部”等跨職能服務(wù)部門的能力，以此降低成本提高效率。
四是積極運(yùn)用新技術(shù)。巴斯夫積極推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過應(yīng)用人工智能、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)來提升生產(chǎn)效率和加速創(chuàng)新。他們在全球范圍內(nèi)應(yīng)用人工智能技術(shù)來優(yōu)化生產(chǎn)流程、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并加速新產(chǎn)品的研發(fā)。在生產(chǎn)領(lǐng)域，巴斯夫在智能制造方面進(jìn)行了大量投入，通過引入先進(jìn)的自動化設(shè)備和智能管理系統(tǒng)，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的智能化和自動化，提高生產(chǎn)效率和靈活性。
五是打造戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型文化。戰(zhàn)略落地需要企業(yè)員工高度認(rèn)可并積極投入，巴斯夫以更簡單的組織、更強(qiáng)的責(zé)任感、更明確的績效考核、更高的效率來激發(fā)員工的自主性，由此形成一種以“責(zé)任、速度、績效”為導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型文化，以支持其長期的可持續(xù)發(fā)展和市場競爭力。
巴斯夫的“四大戰(zhàn)略”正在推進(jìn)中，其采取的各項舉措可以給我們提供諸多啟示：
第一，戰(zhàn)略重在執(zhí)行。戰(zhàn)略是企業(yè)在經(jīng)營過程中，基于對環(huán)境、自身、對手、趨勢等做出的研判，為實現(xiàn)長期目標(biāo)制訂的一系列行動計劃和決策。戰(zhàn)略制定后，要通過戰(zhàn)略解碼、經(jīng)營計劃、績效考核等予以落實落地。如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略、再宏大的愿景，也只能是一紙空文。
第二，戰(zhàn)略落地要以資源投入為前題。戰(zhàn)略落地，勢必要對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，要把企業(yè)發(fā)展的總方向扭轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略指明的新方向上，這就需要資金、人力、經(jīng)費(fèi)等資源進(jìn)行投入，戰(zhàn)略應(yīng)該成為各類資源投入的總指揮。相應(yīng)地，資源投入是否體現(xiàn)了戰(zhàn)略要求，也是評價戰(zhàn)略是否真正發(fā)揮作用的標(biāo)準(zhǔn)。
第三，戰(zhàn)略執(zhí)行需要有配套的體制機(jī)制。企業(yè)在長期穩(wěn)定運(yùn)營過程中，勢必會形成與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織架構(gòu)、體制機(jī)制。絕大多數(shù)大型企業(yè)還會患上“大公司病”，出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事、職責(zé)不明等問題。新戰(zhàn)略在落地過程中，必須要進(jìn)行體制機(jī)制改革，要構(gòu)建與之相配套的新的組織架構(gòu)。尤其是在當(dāng)前數(shù)字化水平持續(xù)提高、市場競爭日趨激烈的情況下，以客戶為中心、扁平化為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織形式改革的總趨勢，只有這種結(jié)構(gòu)才能使市場信息、市場壓力、客戶需求在企業(yè)經(jīng)營決策中得到快速反應(yīng)。
第四，要積極運(yùn)用新技術(shù)。近些年，以信息化、互聯(lián)網(wǎng)化、移動化、數(shù)字化等為代表的新技術(shù)層出不窮、快速迭代，這些新技術(shù)的發(fā)展一方面為加強(qiáng)管理、提升管理效率提供了工具，另一方面也為提高科研效率、增強(qiáng)應(yīng)對市場需求的能力提供了可能。
第五，積極的轉(zhuǎn)型文化非常重要。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部共有的價值觀、行為規(guī)范和工作方式的總和，它在企業(yè)經(jīng)營中有指導(dǎo)員工行為、增強(qiáng)凝聚力、提升員工士氣、提高忠誠度等作用。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，還可減少變革的阻力、保持行動的一致性和協(xié)調(diào)性、促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程優(yōu)化。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型通常意味著利益格局的重新調(diào)整，只有在積極的轉(zhuǎn)型文化支撐下，才有可能最大限度地凝聚共識、團(tuán)結(jié)力量、調(diào)動積極性、加快轉(zhuǎn)型進(jìn)程，推動企業(yè)戰(zhàn)略順利落地。
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