一年前的3月，山東兗礦集團魯南化肥廠采用以“國有體制、民營機制”為核心內容的新經營機制，先后對七個相對獨立的生產經營單元實施了為期一年的承包經營。隨后，魯南化肥廠和國泰化工公司合并更名為魯南化工有限公司（以下簡稱魯南化工），完成了兩廠合一廠的改制。

一年后，這七個承包生產經營單元增加盈利1.18億元，并為山東兗礦集團改革改制摸索出了一套可資借鑒的經驗。

眼下，改革進入深水區。

選擇承包經營，是尋 求“突圍”的舉動

2008年下半年，受國際國內經濟形勢的影響，煤化工市場一片黯淡，產品價格大幅下降，大批煤化工企業跌入虧損的泥淖。魯南化肥廠、國泰化工公司也不例外。

山東兗礦集團總經理、黨委副書記李位民曾到魯南化工做調研。李位民表示，在煤化工快速發展的過程中，煤化工產品產能嚴重過剩。我國煤化工初級產品比重大，造成應對高端市場的能力不足。

李位民的這次調研和隨之推出的“國有體制、民營機制”的改革框架，促使正在尋求“突圍”的魯南化工下決心采用新的內部管理機制——承包經營。

“承包經營，實質是責、權、利的進一步鎖定。這種方式責任到位，能最大限度地調動職工的積極性。”魯南化工總經理助理、企管部部長張衛華說。

按照“國有體制、民營機制”的總體設想，魯南化工對七個相對獨立的生產經營單元進行了承包經營，賦予承包人產、供、銷、人、財、物自主權，公司領導幫包，協調社會、企業、人才等資源關系，給予幫助、指導和服務。承包方式分為三種：產購銷一體化承包、流程承包和技術承包。

2012年3月3日，醋酐車間主任宋憲穩成為第一個“吃螃蟹”的人。他與魯南化工簽訂的是產購銷一體化承包合同。

年產10萬噸醋酐裝置，是國內單套產能最大的醋酐裝置，在技術上沒有成熟的經驗可以借鑒，但是靈活的運營機制讓團隊的戰斗力得到了增強。他們內攻技術難關，外拓市場空間，2012年7月日產量達到300噸，全年生產醋酐7萬噸，同比增產2.4萬噸，同比減虧4000余萬元。

隨后醋酸車間和煤漿供應中心也被承包出去。被承包后，醋酸車間制定了全員參與的經濟運行狀況分析會制度，每班、每天、每月都要進行經濟運行狀況分析，消耗高了、低了？什么原因造成的？都要進行分析討論，制定最佳運行方案。

“每班結束后，都能知道該班的成本是多少，原因是什么，也都知道自己這個班掙了多少錢。”醋酸車間黨支部書記趙宏宇說。

煤漿供應中心成立了煤炭采購、物流押運、煤漿成本核算小組，推行了比價采購、競爭性談判機制，壓縮了采購成本，確定了合理的運輸方式，并先后試燒多個煤種，同熱值價格較榆陽煤每噸降低50元。他們研發了選擇性粗磨與超細磨組合的級配制漿工藝，實現了水煤漿粒度級配的控制與優化，煤漿濃度提高3.2%，磨機產能提高30%以上。

“在一定條件范圍內，煤漿濃度每提高一個百分點，創造的效益都非常可觀。效益高了，收入也跟著提高了。”煤漿供應中心承包人高憲國說。

對于承包經營帶來的變化，魯南化工黨委書記王天峰說：“管理創造價值關鍵看成效，不論哪種方式，只要是合適的，就是最好的。”

人人都感受到了壓力，在消耗的掌控上很自覺

常春，是亞砜裝置的承包人，也是甲醇一車間的副主任。

2012年4月16日，他和魯南化工簽訂了承包合同。“上繳利潤132萬元，壓力很大。”常春說，“我知道這是機遇，想證明一下自己，也想給我們這個團隊增加點收入。”

簽訂合同時，常春交了5萬元風險抵押金。“要是完不成，就被扣掉了，那時俺兩口子一年也攢不下5萬元。”常春說。

他簽訂的合同考核指標如下：完成考核指標無賒賬的前提下，根據利潤完成情況提取獎勵；完成利潤考核指標保工資基數；超額完成，按增利額的12%提成獎勵；超額完成利潤力爭目標，按增利額的15%提成獎勵，其中50%獎勵乙方，另50%獎勵團隊，上不封頂。未完成利潤考核指標，兌現工資基數的90%。

根據這份合同，常春把產量、質量、消耗和職工的收入掛起鉤來，壓力傳遞到每個人身上，產量相差三五噸，收入相差100元；質量相差三四個百分點，收入相差七八十元；消耗第一名和最后一名，收入相差1000元。

“我的主要精力放在跑市場上。”常春說。他主動去找客戶，減少了中間環節，提高了終端客戶的比率，壓縮了中間商利潤。他的客戶由不到十家增加到了四五十家，且大都是終端客戶，銷售價格因此提高了10%。

亞砜是精細化工產品，由硫醚加氧氣制成。承包經營后，具有生產自主權的常春，能夠敏銳把握市場變化。有段時間，市場上硫醚價格不錯，他果斷決策，直接把硫醚投向市場，收到了良好的經濟效益。

經過一年努力，亞砜裝置2012年產量達到4300噸，同比提高了10%。承包一年，亞砜車間實現利潤412萬元。

在CO（一氧化碳）制備車間，筆者在2012年10月減虧增盈活動分析材料中看到：10月CO制備系統運行安全平穩，全月累計生產精制氣1172萬余立方米，日產精制氣39萬余立方米。

“總的來說，掙啦！”CO制備車間副主任時秀說。僅2012年運行穩定的9月、10月、11月，CO制備車間就節約成本877萬元。從墻上的成本消耗記錄牌板中，筆者看到，截至5月9日，5月每千立方米CO制造成本為1570元，其中包括170元的固定成本。“純度97.5%以上的CO，承包前每千立方米的制造成本是1800元。”時秀說。

時秀自稱是給承包人馮任慶打工的。“但是，如果沒有效益，給誰打工也不行。”時秀說，“通過承包，人人都感受到了壓力，在消耗的掌控上很自覺。”

在全面分析CO制氣變動成本的基礎上，他們找準了降本增效的重點。據統計，2012年4月至12月，CO制備車間累計摻燒小粒度焦1.2萬余噸，若按照全年小粒度焦的采購價格比山焦少150元計算，可節省原料采購費用180余萬元。

為了增強職工的成本意識，CO制備車間將每天的單耗、變動成本記錄在會議室的成本消耗一覽表里，并把電子版材料通過內部網群發到各個班組，讓每個職工都能第一時間了解精制氣的成本。

焦炭在CO制備生產中所占的比率達70%，采購中他們先對能用的、符合條件的焦炭進行比價，然后嚴把焦炭進廠驗收關，即提取100千克樣品做實驗，經過適當的篩分，如果掉落10千克焦末，就要扣掉發貨商10%的貨款。水含量是煤焦供應的主要指標，對于車間來說，每增加一個百分點，消耗就要相應增加，就要扣除相應的錢。“這些在采購合同上都很明確。”時秀說。

“為什么把關這么嚴？”筆者問。“節省100元，就有我們的3元。”時秀說。

一些深層次問題暴露出來，必須充分地放，系統地管

承包經營帶來的新變化，令魯南化工的方方面面信心倍增。但是，隨著改革改制的逐漸深入，一些深層次問題也暴露出來。譬如承包人的貢獻值如何計算，煤價及其他原材料價格波動帶來的效益要不要在承包合同中體現出來，如何避免短期承包只顧眼前利益而忽視長遠利益帶來的國有資產流失，如何避免殺雞取卵般的掠奪式生產給企業長遠發展帶來的不利影響等。

“一年的承包經營，遇到了一些困難和困惑，我們進行了深入思考。”張衛華說。

“我們必須充分地放、系統地管。”王天峰說，“放權是否到位，管理是否系統，是承包經營最核心的內容。” 他解釋，放權，就是產、供、銷、人、財、物一定要放下去，放到底。系統地管，分為三個部分。一是安全管理。承包單元必須嚴格遵守公司安全管理的相關規定，在日常管控上，把他們當作一般車間管理，在這方面“沒放權也沒放松”。二是在技術和設備管理上，體現出服務和管控相結合的意識。三是在經營管理中，體現出監管職能。

為此，2013年初，魯南化工成立了市場管理辦公室，對承包經營單位的原材料、產品價格等進行實時監控并提供參考數據，“這樣有了比對，在異常情況下可以進行指導、幫助和干預”。

對于固定資產的保值增值，魯南化工在新一輪的承包中采取了措施。一是在合同中明確固定資產的價值。二是承包方必須無條件接受發包方的專業管理、質量管理、銷售管理和技術管理，必須執行公司關于固定資產的管理辦法。三是把主要設備運行狀況的網上監控納入日常管理。

“一臺設備，在精心維護、仔細操作下，可使用十年甚至更長時間。但是，為了追求利潤，承包人不維護不保養，也可能三年就報廢，這種國有資產‘隱性流失’，又如何監管？”王天峰認為，在系統管控到位的情況下，不會造成拼設備等國有資產的“隱性流失”，只有對一個企業全部放權時，才會出現拼設備的情況。

“我們最擔心的是放權到位和規范運作問題。”王天峰說。他認為，承包經營是企業管理的一種特殊形式，是責、權、利界定和內部考核的一種模式，其實質是企業內部管理人員職責的清晰明確，其真正的管理者是企業管理者而不是承包經營者，企業性質還是國有企業。

“這些東西是堅決不能放的！”王天峰說，“我們在這方面嘗到了一些甜頭，下一步能夠實現單獨管理的單元，都要套用這樣的模式。”

“我們正在考慮，下一步所有承包單位的銷售工作由公司統一派人負責。” 王天峰解釋，原來的承包人采購銷整體承包，具有非常大的權力，有可能把產品以低于市場的價格賣給客戶。

王天峰說：“成立市場管理辦公室進行監管，就可以知道承包人賣出的產品價格是多少，是高于市場價格還是低于市場價格，至少不能低于市場的平均價格。”

但是，王天峰也承認，統一派駐銷售人員難度很大。

“承包經營，充分地放，系統地管，不能放而不管，也不能以包代管。”魯南化工總經理杜彥文說，“充分地放權給承包人，我們的職責第一是服務，第二是監督，第三是評價。”

租賃經營，深化改革的又一新模式

“CO制備車間、亞砜裝置承包人的收入是原來的1.6倍，改性聚甲醛承包人因沒有完成指標，收入只有原來的1/3。”王天峰在談到改革改制帶來的變化時說，“盡管市場形勢嚴峻，但是2012年是魯南化工生產比較穩定的一年，也是人心比較穩定的一年。”

今年5月2日，魯南化工廢油回收業務被1名離崗培訓職工租賃承包。

據王天峰介紹，多年來，魯南化工廢油回收裝置一直閑置，廢油直接賣，價格很低，這些廢油經過加工提純后，至少還有50%的利用價值，因此決定把廢油回收的業務承包出去，條件似乎很“苛刻”：承包期三年，承包人上交10萬元押金，保證設備完好，雙方選擇使用5名職工，廢油承包人回收提純后，全部交回公司，至少不低于廢油量的50%。全公司無論男女老少、職位高低都可以參加公開競聘承包。通過公開競聘，1名離崗人員因每年上交12.5萬元利潤，從4名競聘者中勝出。

“若只盯在公司內部，他肯定完不成任務。”王天峰說，“他必須到外面攬活。這名承包人很有底氣——人家有經營潤滑油的經驗，自己手里也有技術。”

租賃經營，成為魯南化工深化改革的又一種承包經營模式。

據張衛華介紹，承包經營是對某一個單元的承包經營，只對生產指標進行考核，基本上沒有經濟指標的考核。

租賃經營以后，把經濟指標作為主要指標考核，把產量指標作為次要指標考核，追求的是“利潤”效果。

承包經營和租賃經營最大的區別在于，承包人有了更大的權限。一是有更充分的用人自主權，在公司內部用誰不用誰承包人說了算；二是有獨立考核的分配權，效益決定工資，工資總額單獨計算，便于實現重獎重罰；三是有充分的經營權，除了資產類物品，消耗類物品的采購完全放權給承包人。

“租賃經營是第一階段承包經營的深化，使雙方更加趨向于市場行為，更加符合市場要求了。”張衛華說。

“承包經營的創新還在于承包人的公開競聘。”王天峰說。

王天峰表示，從魯南化工目前的實踐來看，承包經營是比較好的辦法。下一步，對于相對獨立的單元，魯南化工都要通過競聘引入這種管理模式，充分地放，系統地管，減少不必要的環節，實現最大的價值。