中國發電巨頭華能集團在新加坡投資約１００億元人民幣的一個熱電聯產項目日前開工，這是該集團在收購新加坡大士能源公司一年半之后的一項重要后續投資，顯示這宗中國電力企業最大海外并購案不僅取得成功還獲進一步拓展。

去年３月２４日，華能集團擊敗其他六家國際競標者，以４２．３５億新元（約合２１０億元人民幣）的巨資，從新加坡主權財富基金淡馬錫手中成功收購大士能源１００％股權，從而獲得了新加坡約１／４的電力市場份額，以及世界第三大煉油中心——新加坡裕廊島登布蘇工業區的熱電多聯產項目開發權。

時至今日，華能已從大士能源收獲了１０多億元人民幣的稅前利潤，凈資產回報率超過預期。

“戰略導向明確是華能最終勝出的決定因素。”華能集團總經理曹培璽表示。

中國企業參與海外并購時間較短、經驗相對不足，探究一些并購案例失敗的原因，目標不準、方向不明導致的投資草率，是一個不可忽視的因素。

“決不能為了‘走出去’而‘走出去’，進行‘貪大求洋’、不切實際的收購，”曹培璽強調，“只有資產優良、有收益前景，并且有利于華能戰略發展的項目我們才收購。”

而為了收購這個項目，華能做足了準備。早在２００４年，華能高層了解到淡馬錫有意將三家國有電廠私有化，旋即對新加坡發電市場進行了考察，并將目標鎖定在大士能源。

贏得被收購方的信任和支持能為收購鋪平道路。華能與淡馬錫、大士公司管理層和員工以及工會組織做了大量細致的溝通工作。華能承諾：收購后將保持原有管理層和員工隊伍的穩定，保持企業發展方向不變。

“相較于日本、印度等國的六家競標收購者，華能的這番承諾就像一顆‘定心丸’。”大士能源總裁兼首席執行官林綱培在新加坡接受記者采訪時回憶，由于溝通充分，競標結果宣布之前，大士員工已經心有所屬。

一些企業收購海外資產后，通常基于自身管理能力不到位和國際化運作不成功，不得不中途退出。華能則在管理水平和內控機制上對癥下藥，實現了大士公司的平穩過渡：保留了董事會成員、留任了全體高管層和兩百多名員工；調整了公司治理架構、公司經營理念，以實現有效的遠程掌控。

“通過互聯網，我們在北京就能實時監控大士能源的發電量、交易價格等各方面運營情況，”華能國際大士辦公室主任陳西說，這個設在北京總部的辦公機構由４人組成，是華能與大士能源的溝通橋梁，“日常都是遠程管理，沒派一個人去新加坡。”

國際上關于并購有一個“七七定律”，指７０％的并購沒有實現期望的商業價值，７０％的并購失敗于并購后的文化融合。華能在整合大士的過程中，注重宣傳干實事、謀發展的企業文化，實現了兩家企業文化的順利融合。

華能“走出去”戰略也因大士項目的成功邁出堅實步伐。除了新加坡，華能目前在澳大利亞、緬甸擁有發電資產。曹培璽透露，華能下一步將選擇市場環境較為成熟的國家和地區，繼續聚焦熟悉的電力和煤炭兩大領域，進行實體經濟的長期投資，對短期套利的金融衍生品和股權投資則持審慎態度。

“相比一些企業到海外不熟悉的領域‘抄底’，甚至熱衷股權投資，華能集團的穩健做法值得借鑒。”中國社科院公共管理與政府政策研究所研究員馬光遠如此點評。