改革是不容易的，特別是中央企業的改革。改革共識與中國特色，如何把握平衡，其實是改革者最大的難題。旁觀者可以紙上談兵，當事人恐怕五味雜陳。

2014年8月25日，在香港中期業績會上，中石化董事長傅成玉親自對在場媒體確認，中央明確他將繼續留任。這種新常態，給了市場投資者很大的信心。按照中組部和國資委的規定，央企領導班子成員退休年齡原則上為60歲，根據情況可以放寬到63歲。63歲基本是央企領導人的任期紅線。偶有例外，如中國移動集團董事長王建宙超期服役，但在半年左右也就卸任。雖然我們還知道傅成玉先生會留任多長時間，但繼續留任的說法，也開創了一個先河，這的確是央企管理領域的新常態。

中石化的混合所有制改革探索早在2011年傅成玉就任董事長就開始了。實事求是地講，內外阻力是很大的，明確改革時間表、路線圖，加快引入社會資本，著實不易。9月14日，中石化再度發布公告，宣布中國石化銷售有限公司已經與25家境內外投資者簽署了《關于中國石化銷售有限公司之增資協議》，社會資本共計持有銷售公司29.99%的股權。這次增資擴股標志著中石化混合所有制改革取得階段性成果。中石化改革推進的速度，大大超出我這個對他本人、行業和企業略有了解的旁觀者的預期。

傅成玉先生在業內的資歷、地位和聲譽，自不必多言。但改革是復雜的，利益是多元的，聲音是嘈雜的。所以，他在中石化推行的改革，既大膽，也謹慎，也迫切需要來自中央層面的首肯和社會層面的理解。他本人在多個場合多次強調中石化改革的意義：完善社會主義基本經濟制度，實踐三中全會混合所有制改革部署，國企民資共同發展等等。在中海油工作時，我也多次聽他講過關于國家前途命運的思考，以及中國與世界關系的思考。道與術，道，他立意很高；術，他想做實。

我在《傅成玉先生的兩大任務》一文中曾簡單的把他的任務總結為兩條：所有制實現形式轉型和產業轉型。很顯然，混合所有制改革并不是傅成玉改革版圖的全部。傅成玉先生曾多次強調，銷售業務引入社會資本僅僅是中石化改革的一步棋，在其任期內讓中石化走上市場化道路，打破傳統石化行業的發展束縛，嘗試構建現代化的公司體制和治理機制，實現國有資產的保值增值，才是中石化改革的最終目標。

對于市場人士而言，產業轉型是比所有制轉型更大的突破，也更值得關注。傅成玉先生加入中石化之后不久，就開始謀劃股份公司、煉化工程與石油工程三大業務板塊分別上市。其中，煉化工程板塊已于2012年在香港上市后。石油工程板塊重組正在加快，2014年9月12日，中國石化與儀征化纖簽署《資產出售協議》和《股份回購協議》，石油工程板塊整體上市取得重要進展。此外，石油機械板塊將借殼江鉆股份上市。中石化集團公司下屬的業務板塊將逐步實現專業化分類、公司化經營、市場化運作，更有可能，集團母公司職能發生轉變，更多的行使股東權力，通過"資本紐帶"與下屬業務板塊的關聯，中石化國有資本投資公司的模式逐步顯現。

銷售業務單獨上市可能成為世界石油石化工業的一個突破。環顧全球，跨國石油公司至今極少有先例。傅成玉先生曾說，如果股東有要求，等董事會成立了就會研究和計劃上市事宜。或許，這些在開曼群島設立的基金是在為后期銷售板塊海外上市鋪路。我猜想，他本人應該是很愿意實現這種突破。

對于國資國企改革而言，市場化與去行政化是并行的。去行政化，體現在增強企業自主權，擺脫的不合理管制。企業之外，企業能決定的很少，這有賴于簡政放權的整體推進。7月中，國資委公布中國建材、中糧集團等6家國企為試點單位，市場關注度很高的中石化并不在列，市場擔心，中石化改革并未得到國資委的認可和推動。冠冕堂皇的理由當然可以解釋，但個中原因，冷暖自知。傅成玉在很多場合都曾表示，石油化工作為一個國際性的行業，企業所有的角色都是企業自主決策的。這意味著，中石化改革步伐和方向并不由主管部門決定，而從自身發展需求出發的企業行為，是在較為完善的治理結構下的公司獨立決策。

另一方面，市場化，如在業務和人員的市場化，如何平衡新人和老人、新體制和老體制，也是個難題。本次銷售公司混合所有制改革，引入25家社會和民營資本發展新興產業業務，同時引入"職業經理人"制度，公開招聘9名非油業務職業經理人，建立市場化的薪酬體系和長效激勵約束機制，都是向市場化邁出了重要一步。這些做法以往在很多企業都實行過，其間的摩擦也是有的，也取得了一定效果，希望這次在中石化改革的背景下，走的更加順暢一些。

說到底，無論是國家還是企業，治理能力的提高和治理體系的現代化，都是這個時代最為關鍵的東西。我希望，傅成玉先生帶領的中石化，能夠探索更多路徑，為企業，為行業，也為國家。