一面是疫情防控的戰(zhàn)情如火，一面是復(fù)工復(fù)產(chǎn)的全面壓力。手握煤炭、發(fā)電兩大重量級資產(chǎn)的國家能源集團無疑承擔(dān)著巨大的壓力。

（來源：享能匯ID：Encoreport）

國家能源集團也沒有辜負所有人的期待，不僅實現(xiàn)了旗下70家煤礦的全面復(fù)產(chǎn)、電廠全力保障發(fā)電，所屬鐵路、航運、港口單位也全力加強運輸組織，保障能源運輸通道的安全暢通。

在重大疫情面前，國家能源集團無愧于“穩(wěn)定器”和“壓艙石”的稱號。

這不是國家能源集團的自夸，自然也不是AI套在國家能源集團頭上的光環(huán)。而是黨中央國務(wù)院在合并神華集團和國電集團時就充分考慮的戰(zhàn)略決策部署。

9月5日，國家發(fā)展改革委黨組成員、國家能源局黨組書記、局長章建華一行到集團公司調(diào)研。

章建華······指出國家能源集團合并重組實現(xiàn)了“1+1>2”的效果，實踐證明，黨中央國務(wù)院關(guān)于國家能源集團重組整合的決策部署是完全正確的。他強調(diào)，要堅持講政治、顧大局，深入貫徹“四個革命、一個合作”能源安全新戰(zhàn)略；要發(fā)揮一體化經(jīng)營優(yōu)勢，成為保障國家能源供應(yīng)、維護國家能源安全的“穩(wěn)定器”和“壓艙石”。

這則去年的新聞很好地說明了這一點。

兩年時間，這次承載了國家能源戰(zhàn)略和國家能源安全考量的央企巨頭合并，發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。在建設(shè)具有全球競爭力的世界一流能源集團道路上，國家能源集團提出了“一三五七”戰(zhàn)略，即一個目標——建設(shè)具有全球競爭力的世界一流能源集團，三型企業(yè)——創(chuàng)新型、引領(lǐng)型、價值型，五化——清潔化、國際化、智慧化、精細化、一體化，七個一流——安全一流、黨建一流、品牌一流、人才一流、技術(shù)一流、效益一流、質(zhì)量一流。

在不斷發(fā)展的道路上，國家能源集團還面臨著哪些困難和挑戰(zhàn)？

煤炭：維持穩(wěn)中向好的局面

從2019年前三季度的財報來看，握有國家能源集團絕大多數(shù)煤炭資產(chǎn)的中國神華，除營收略有下降之外，凈利潤、利潤率等指標都比去年同期有所上升，且在國家能源集團內(nèi)部處于絕對領(lǐng)先的位置。

截至2019年上半年，煤炭收入占據(jù)中國神華收入的70%以上。可以說中國神華在財報上的優(yōu)異表現(xiàn)，體現(xiàn)出國家能源集團內(nèi)部煤炭板塊穩(wěn)中向好的趨勢。

2019年的煤炭行業(yè)出現(xiàn)了短期的價格下跌，但總體保持了較高水平。煤炭企業(yè)因此受益獲得了較好的盈利和獲現(xiàn)能力。2020年初突發(fā)的疫情讓各地包括煤礦在內(nèi)的各類企業(yè)延遲復(fù)工，對煤炭的供給和需求都造成了短期影響。

從長期來看，一方面國家加強了煤炭的復(fù)產(chǎn)和供給力度，另一方面也強調(diào)要嚴格執(zhí)行煤炭中長期合同及“基準價+浮動價”定價機制，嚴禁在合同約定以外隨意漲價，嚴禁以各種理由不履行中長期合同，嚴禁限制煤炭外銷。

另外，供給側(cè)改革的推進讓煤炭行業(yè)的集中度進一步提高，長協(xié)比例大幅度增強。盡管2020年煤炭供給會偏向?qū)捤桑禾靠傮w價格還是會保持穩(wěn)定。這也符合國家對于煤炭市場的期望。

在一眾煤炭企業(yè)中，神華本就有著最優(yōu)質(zhì)的煤礦資源和最強的管理和銷售能力。2019年前三季度，中國神華之所以在營收減少的情況下依然能保持歸屬凈利潤的增長，是因為該公司在降低管理和銷售成本方面做了非常大的努力。中國神華今年1-9月營業(yè)成本為1026.96億，較去年同期下降了9.6%；管理費用為132.81億，較去年同期下降了5.6%，財務(wù)費用為15.1億，較去年同期下降了45.7%。

按照馬太效應(yīng)的理論，國家能源集團的煤炭業(yè)務(wù)未來會繼續(xù)是營收、盈利的主力軍。

火電：有進有出，去蕪存菁

2019年，國家能源集團在火電領(lǐng)域的最大新聞毫無疑問就是國電宣威電廠的破產(chǎn)重整了。

11月13日，國電電力發(fā)展股份有限公司召開七屆六十五次董事會，審議通過《關(guān)于宣威電廠破產(chǎn)重整計劃的議案》，同意國電宣威發(fā)電有限責(zé)任公司采取“破產(chǎn)不停產(chǎn)、邊生產(chǎn)邊重整”的工作計劃，實施破產(chǎn)重整事項。與此同時，國電電力將作為債權(quán)人，向法院申請宣威電廠破產(chǎn)清算。

擁有6臺30萬千瓦燃煤發(fā)電機組的宣威電廠位于云南省。雖然不屬于電力嚴重過剩的西北五省，但云南由于有著大量的水電裝機，火電機組的生存極為艱難。2016~2018年，宣威電廠凈虧損分別5.54億元、4.76億元和6.86億元。

有甩掉包袱的，也有增加新鮮血液的。2019年12月18日，國電電力發(fā)布公告稱，國家能源集團江蘇電力有限公司擬收購華潤電力工程持有的常州發(fā)電25%股權(quán)，以及頤和置業(yè)持有的泰州發(fā)電5%股權(quán)。

常州發(fā)電擁有兩臺63萬千瓦超臨界燃煤機組。截至9月底，常州發(fā)電實現(xiàn)利潤總額2.01億元，凈利潤1.48億元。資產(chǎn)總額22.74億元，負債總額8.46億元，資產(chǎn)負債率37.2%。

泰州發(fā)電擁有四臺100萬千瓦超超臨界燃煤機組。截至9月底，泰州發(fā)電實現(xiàn)利潤總額5.37億元，凈利潤4.04億元。資產(chǎn)總額86.55億元，負債總額45.04億元，資產(chǎn)負債率52%。

毫無疑問，常州發(fā)電和泰州發(fā)電都屬于絕對的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這兩家電廠本就是國家能源集團的控股電廠，股權(quán)的進一步收購顯然是國家能源集團優(yōu)化資產(chǎn)配置的其中一步。

在國家能源集團2020年工作會議上，王祥喜把提質(zhì)增效、治困扭虧作為國家能源集團2020年六大工作之一。可以預(yù)見2020年，國家能源集團在火電領(lǐng)域的資產(chǎn)整合還會繼續(xù)。

綠電雖好，發(fā)展不易

除了是全球最大的煤炭供應(yīng)商、火電運營商。國家能源集團還是全球最大的風(fēng)電運營商。其旗下的龍源電力正是國電集團早期布局風(fēng)電的主力。

不過從去年三季度的財報來看，作為行業(yè)龍頭的龍源電力也不可避免的受到行業(yè)低迷的影響。其歸母凈利潤有所下降，前三季度凈利35.11億，同比減少12.5%；同時，發(fā)電量增速也明顯放緩。截至9月30日，公司累計完成發(fā)電量約3659.72萬兆瓦時，相比去年同期微增0.38%。

除了自然條件限制，導(dǎo)致風(fēng)資源不理想外，龍源電力也面臨著補貼拖欠這一行業(yè)共同問題。大量營業(yè)收入轉(zhuǎn)成應(yīng)收賬款，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)壓力巨大。根據(jù)2019年中報，龍源電力應(yīng)收賬款和營收票據(jù)總數(shù)超過180億，比去年同期增長超過70%。而截至前三季度收到的補貼欠款僅18.9億元。

2020年中國風(fēng)電行業(yè)即將走到發(fā)展的十字路。補貼退坡讓各路發(fā)電集團開啟了一波搶裝熱潮。然而搶裝也許可以搶到最后一輪補貼紅利，但卻無法解決中國風(fēng)電行業(yè)很多長期頑疾。

僅以補貼為例，補貼不僅僅會造成營收變成應(yīng)收賬款，很多企業(yè)還因此難以為繼，陷入破產(chǎn)的困境。應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)使得企業(yè)可以把由于賒銷而形成的應(yīng)收賬款有條件地轉(zhuǎn)讓給銀行，銀行再為企業(yè)提供資金,并負責(zé)管理、催收應(yīng)收賬款和壞賬擔(dān)保等。企業(yè)可借此收回賬款，加快資金周轉(zhuǎn)。但保理業(yè)務(wù)同時也加重了企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)。龍源電力就面臨著這一問題，2019年前三季度，龍源電力財務(wù)費用達26.3億，同比上升11.9%。

作為國內(nèi)最早進行風(fēng)電運營的企業(yè)，龍源電力勢必要開始思考搶裝之后的風(fēng)電發(fā)展問題。風(fēng)電參與調(diào)峰、分散式風(fēng)電等一系列原本看起來不適應(yīng)風(fēng)電的運營模式似乎都會在未來成為風(fēng)電運營商的選擇。

這不僅對風(fēng)機本身的質(zhì)量提出了更高的要求，也對風(fēng)電運營商的運營能力提出了要求。未來，風(fēng)電運營將會朝著大數(shù)據(jù)、信息化、智能化的方向發(fā)展。現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)針對中國風(fēng)電未來發(fā)展趨勢，推出了智能化的運維平臺。

作為全球最大的風(fēng)電運營商，龍源電力也應(yīng)當踐行國家能源集團建設(shè)創(chuàng)新型、引領(lǐng)型企業(yè)的目標，在風(fēng)電運營商實現(xiàn)智慧化和精細化。作為具有全球皆知的世界一流能源集團，國家能源集團和龍源電力都不應(yīng)滿足于只做最大的風(fēng)電運營商，也要成為全球最領(lǐng)先、最智能的最強運營商。

轉(zhuǎn)型升級持續(xù)，如何走出有特色的高質(zhì)量發(fā)展之路

從規(guī)模上看，國家能源集團在煤炭、火電、新能源方面已經(jīng)做到了最高水準。但即便是這樣，也還是提出了建設(shè)具有全球競爭力的世界一流能源集團。也就是說，在實現(xiàn)這一目標的道路上，國家能源集團最主要的問題是發(fā)展的質(zhì)量，而非速度和規(guī)模。

就像王祥喜在2020年工作會上提出的那樣，要“大力推進轉(zhuǎn)型升級，進一步謀劃發(fā)展藍圖、明確發(fā)展方向、擴大有效投資，加快實現(xiàn)發(fā)展方式向“清潔化”的轉(zhuǎn)變，加大新能源和可再生能源的開發(fā)力度，實現(xiàn)從“拼資源”向“新動能”的轉(zhuǎn)變，努力走出一條具有自身特色的高質(zhì)量發(fā)展之路。”

從投資方向上看，國家能源集團勢必會強化清潔能源投資，對于煤炭和火電這樣的高碳能源，無論是從市場導(dǎo)向、政策導(dǎo)向還是企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，都會逐漸退出投資重點。但同時無論是風(fēng)電還是光伏，都處在整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型期，國家能源集團也不會貿(mào)然有巨額的投資。再加上本身對于煤化工這樣的傳統(tǒng)能源清潔化利用就有所布局。所以“清潔化”發(fā)展的轉(zhuǎn)變會同步“清潔能源”+“傳統(tǒng)能源的清潔化利用”。

從存量資產(chǎn)來看，需要分為兩個部分。一是虧損、低效的資產(chǎn)，包括像宣威電廠、寧夏太陽能這樣的企業(yè)，出售甚至是破產(chǎn)都會是國家能源集團毫不猶豫的選擇。而對于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，國家能源集團一方面會整合優(yōu)質(zhì)資源（例如前文中的收購常州、泰州電廠股權(quán)），另一方面也會加強資產(chǎn)的精細化管理。

精細化管理絕非一句空話套話。以火電廠為例，2020年隨著電力體制改革的推進，更多省份會開始現(xiàn)貨交易的試點。無論是電廠的機組性能，還是電廠內(nèi)部的管理體制，都有可能會對現(xiàn)貨交易的策略產(chǎn)生額外的影響。這些影響都不是交易員本身的素質(zhì)可以彌補的。

在三公調(diào)度的體制下，電廠所謂的營銷只需要針對電網(wǎng)一家企業(yè)。而電力市場化交易的情景下，電廠需要面對的是數(shù)以百計的用戶，復(fù)雜的電網(wǎng)潮流和區(qū)域電力供需變化。很多時候已經(jīng)不是依靠人力就可以應(yīng)對的。

強化信息建設(shè)，啟用大數(shù)據(jù)技術(shù)幫助電廠管理、交易輔助和參與營銷，是未來火電廠的趨勢，也是精細化管理的重要部分。

作為國家能源戰(zhàn)略的“壓艙石”和“穩(wěn)定器”，國家能源集團在探索轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展道路時，要背負著更多的壓力。既要充分保證國家能源戰(zhàn)略的順利實施，維護國家能源安全，保障煤炭、發(fā)電、新能源行業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，又要在發(fā)展理念上敢于突破、敢于探索、敢于創(chuàng)新。對于這家僅2歲的央企能源巨無霸來說，或者說對任何一家企業(yè)來說，都是艱巨的挑戰(zhàn)和任務(wù)。

國企改革：除了合并，都要推進

雖然因為疫情的原因，可能國企改革的三年行動方案會推遲出臺。但是未來國企改革的主要方向應(yīng)該不會變化。對于國家能源集團來說，除了合并幾乎不可能發(fā)生之外，混改、國企投資公司、市場化經(jīng)營等主要的國企改革路徑，都是它的前進方向。

不出意外，混合所有制改革還會是國企改革最重頭的戲份。神華與國電合并之后，國家能源集團的體量變得“巨大無比”，產(chǎn)業(yè)類型也變得更加多樣。如果想要引入高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者，則需要針對性的進行混改。

國家能源集團目前有多達8家上市公司，涉及煤炭、發(fā)電、新能源、環(huán)保等多個領(lǐng)域，國家能源集團可以針對性的進行混合所有制改革。

市場化經(jīng)營機制方面，以火電廠最為迫切。因為要應(yīng)對現(xiàn)貨市場化交易，每一個電廠都必須靈活應(yīng)對市場。而與之相配套的，可能還有國有資本投資、運營公司的改革。這一改革期望能夠?qū)崿F(xiàn)國企總部職能轉(zhuǎn)變，完善對于子公司的治理結(jié)構(gòu)的變化。

市場化經(jīng)營機制的改革，放權(quán)是非常重要的一步。主動放權(quán)，激發(fā)基層企業(yè)的活力，對于電廠來說，還能有效引導(dǎo)合理的內(nèi)部競爭，更快、更早發(fā)現(xiàn)不良資產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這對于優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也有著極大的推進作用。

肩負著國家戰(zhàn)略合并的國家能源集團，在轉(zhuǎn)型、發(fā)展的道路上還有著許許多多的挑戰(zhàn)的難題。但是能力越大，責(zé)任越大。國家能源集團的“壓艙石”和“穩(wěn)定器”作用還要繼續(xù)越來越好的發(fā)揮下去。